Nuovo framework di pianificazione su scenari aggiornato al 2026
Perché il nostro metodo è diverso dal budgeting tradizionale
Le crisi degli ultimi anni hanno mostrato quanto velocemente un piano statico possa diventare fragile. La nostra metodologia nasce per trasformare la pianificazione finanziaria in un processo che tiene conto di più scenari, analisi di sensitività e soglie di allerta, invece di basarsi su un’unica traiettoria. Non si tratta di prevedere, ma di essere pronti a più esiti possibili con numeri coerenti e discussioni strutturate.
Marco Bianchi
Lead consultant scenario planning
Il framework di pianificazione su scenari passo dopo passo
Il nostro framework di scenario planning unisce obiettivi chiari, driver selezionati, modello strutturato e momenti decisionali, così che gli scenari diventino parte della gestione ordinaria.
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Definire obiettivi, domande critiche e soglie
Iniziamo chiarendo quali decisioni il management deve prendere e quali rischi intende monitorare. Con la matrice “Domande e soglie” definiamo obiettivi misurabili, orizzonti temporali e limiti oltre i quali è necessario intervenire. Questo passaggio serve a evitare scenari generici, concentrando il lavoro su poche domande davvero critiche per l’azienda.
1 fase
2
Selezionare dati, driver e ipotesi rilevanti
Raccogliamo dati storici e piani esistenti, poi identifichiamo i driver che influenzano maggiormente ricavi, costi, investimenti e cassa. Utilizziamo il nostro schema “Driver essenziali” per ridurre la complessità, scegliendo poche variabili da rendere oggetto di analisi di sensitività. Documentiamo ipotesi, fonti e qualità dei dati per rendere chiari i limiti del modello.
1 fase
3
Costruire il modello con scenari e sensitività
Costruiamo un modello che collega driver, prospetti economici e dinamiche di cassa su un orizzonte coerente con le decisioni da prendere. Implementiamo scenari distinti, ognuno con ipotesi esplicite, e applichiamo analisi di sensitività mirate per misurare l’effetto di variazioni nei driver principali. Verifichiamo leggibilità, coerenza e facilità di aggiornamento.
2 fasi
4
Tradurre scenari in decisioni e rituali
Prepariamo viste sintetiche per board e direzione, evidenziando differenze tra scenari, rischi principali e margini di manovra. Insieme al team interno traduciamo i numeri in piani d’azione graduali, collegati a soglie di allerta. Definiamo infine come mantenere vivo il quadro: frequenza delle revisioni, responsabilità e modalità di documentazione.
1 fase
Il nostro processo
Ogni incarico segue una sequenza di passi chiari: dall’allineamento iniziale alla costruzione del modello su scenari, fino ai cicli di revisione periodica che mantengono vivo il lavoro nel tempo.
1
Allineamento iniziale
Fase di ascolto e definizione che chiarisce il contesto, evita aspettative irrealistiche e mette a fuoco le domande che gli scenari dovranno aiutare a discutere.
Obiettivi di ogni fase
Allineare direzione e team finanziario sugli obiettivi del lavoro, sulle
priorità decisionali e sui vincoli da rispettare in termini di tempi e
risorse disponibili.
Cosa facciamo in pratica
Analizziamo la storia recente dell’azienda, i punti di svolta e le decisioni attese. Definiamo quali dimensioni devono essere rappresentate negli scenari e quale livello di dettaglio è davvero utile per chi decide.
Come lavoriamo insieme
Organizziamo uno o più incontri con CFO, founder e figure operative chiave. Ripercorriamo come sono stati gestiti finora budget e revisioni, raccogliamo esempi di situazioni critiche passate e individuiamo le aree dove gli scenari possono aggiungere maggiore chiarezza e disciplina.
Strumenti utilizzati
Interviste strutturate, raccolta di documentazione esistente, revisione di report passati e materiali utilizzati nei confronti con board e soci.
Risultati attesi
Documento di sintesi delle domande chiave, mappa dei driver principali, perimetro degli scenari da sviluppare e calendario indicativo delle attività successive.
Team direzione
2
Costruzione del modello
Fase tecnica in cui prendono forma le strutture che collegheranno ipotesi operative e risultati numerici, mantenendo un equilibrio tra dettaglio e semplicità.
Obiettivi di ogni fase
Tradurre in numeri e logiche le informazioni raccolte, costruendo una base tecnica solida per gli scenari e le analisi di sensitività successive.
Cosa facciamo in pratica
Progettiamo i collegamenti tra driver, volumi, prezzi, costi,
investimenti e capitale circolante, assicurandoci che le logiche siano
tracciabili e comprensibili per chi dovrà usarle.
Come lavoriamo insieme
Raccogliamo dati da sistemi gestionali e fogli esistenti, li organizziamo in un formato coerente e costruiamo il primo scheletro del modello. Verifichiamo con il team interno che la struttura rifletta davvero il modo in cui l’azienda opera.
Strumenti utilizzati
Strumenti di calcolo consolidati, modelli strutturati per scenari,
procedure di controllo incrociato dei dati storici e delle proiezioni.
Risultati attesi
Modello preliminare con struttura di base, elenco dei driver e prime viste di output per conto economico, cassa e indicatori selezionati.
Team finanziario
3
Scenari e sensitività
Fase in cui i numeri diventano strumento di dialogo tra direzione, funzioni operative e, quando necessario, board e soci.
Obiettivi di ogni fase
Rendere visibili le alternative rilevanti, mostrare i rischi e i margini
di manovra e preparare materiali che facilitino discussioni strutturate
nelle sedi decisionali.
Cosa facciamo in pratica
Costruiamo gli scenari, testiamo come cambiano gli indicatori al variare dei driver e prepariamo materiali che mettono in evidenza differenze e punti critici.
Come lavoriamo insieme
Selezioniamo un numero contenuto di scenari significativi, li popoliamo con ipotesi coerenti e applichiamo analisi di sensitività mirate. Lavoriamo con il team interno per trasformare i risultati in sintesi chiare.
Strumenti utilizzati
Dashboard sintetiche, tabelle di confronto scenari, grafici temporali di cassa, margini e indicatori di allerta concordati.
Risultati attesi
Set di scenari definiti, analisi di sensitività sui driver principali,
report sintetici per board e direzione con messaggi chiave e grafici di
confronto.
Team congiunto
4
Ciclo continuo
Fase di consolidamento che rende la pianificazione su scenari una pratica ricorrente, collegata a decisioni operative e monitoraggio costante.
Obiettivi di ogni fase
Integrare gli scenari nel ciclo di gestione ordinario, evitando che restino un esercizio isolato e favorendo un apprendimento continuo nel tempo.
Cosa facciamo in pratica
Stabiliamo rituali di revisione, aggiorniamo il modello con i dati effettivi e le nuove ipotesi e utilizziamo gli scenari come base per valutare le decisioni prese rispetto a quelle pianificate.
Come lavoriamo insieme
Definiamo insieme quali incontri periodici basare sugli scenari, quali aggiornamenti effettuare tra un ciclo e l’altro e come documentare le modifiche alle ipotesi. Possiamo affiancare il team nelle prime iterazioni.
Strumenti utilizzati
Checklist di aggiornamento, template per verbali di riunione,
documentazione delle ipotesi e delle revisioni effettuate.
Risultati attesi
Calendario di revisioni periodiche, guida all’aggiornamento del modello, elenco delle responsabilità interne e delle soglie di allerta da monitorare.
Direzione e CFO
Principi che guidano ogni progetto di pianificazione su scenari
Suggerimenti per ottenere più valore dagli scenari
Alcune pratiche semplici possono rendere subito più utile ogni esercizio di scenario planning, anche prima di avviare un progetto strutturato con il nostro team.
Chiarire decisioni e ipotesi prima dei numeri
Organizzazione
Prima di costruire nuovi scenari, chiarisci con la direzione le tre decisioni più urgenti. Elenca i driver che le influenzano davvero e raccogli in un unico documento le ipotesi oggi implicite. Questo renderà ogni modello più coerente e ridurrà discussioni basate su percezioni diverse.
Definisci tre priorità
Elenca i driver chiave
Condividi note sintetiche
1 giorno
Media
Mettere ordine nei dati prima degli scenari
Dati
Riunisci in una cartella condivisa i principali file di budget, forecast e report gestionali. Verifica coerenze di base tra versioni diverse e annota subito dove emergono scostamenti inspiegati. Questo passaggio aiuta a capire quali dati possono alimentare gli scenari senza generare confusione.
Raccogli file chiave
Verifica coerenza dati
Segna lacune emerse
2 giorni
Bassa
Coinvolgere le funzioni operative negli scenari
Allineamento
Organizza un breve incontro tra team finanziario e almeno una funzione operativa chiave. Presenta un esempio di scenario, anche semplice, e chiedi quali variabili mancano per rappresentare la realtà quotidiana. Questo confronto migliora subito la qualità delle ipotesi usate nei modelli.
Pianifica un incontro
Porta un esempio concreto
Raccogli feedback operativo
1 ora
Media
Applica il nostro metodo alla tua azienda
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Definire obiettivi e domande chiave
Partiamo chiarendo quali decisioni devono essere supportate: espansione, revisione costi, operazioni straordinarie o gestione di incertezza macro. Usiamo il framework interno che chiamiamo “Mappa delle domande critiche” per elencare i punti su cui la direzione ha bisogno di scenari. Da qui definiamo orizzonti temporali, livello di dettaglio e confini entro cui gli scenari devono restare utili e leggibili.
2
Selezionare driver e ipotesi rilevanti
Analizziamo dati storici, struttura dei ricavi, costi, investimenti e capitale circolante. Con il metodo “Driver essenziali” selezioniamo poche variabili davvero decisive per i risultati e per le analisi di sensitività. Questo passaggio serve a evitare modelli ingovernabili, concentrando l’attenzione su ciò che può cambiare il corso delle decisioni.
3
Progettare il modello e le sensitività
Costruiamo il modello di scenario planning collegando ipotesi operative, prospetti economici e dinamiche di cassa. Applichiamo il nostro approccio “Scenari a grana coerente”, che bilancia dettaglio e semplicità, e integriamo analisi di sensitività su driver chiave, in modo che ogni variazione sia immediatamente visibile sui numeri che contano.
4
Integrare gli scenari nel ciclo gestionale
Trasformiamo il modello in uno strumento di lavoro continuo. Introduciamo rituali periodici di revisione, con agende basate su scenari e soglie di allerta, così che la direzione possa reagire ai cambiamenti con passi graduali. In questa fase aiutiamo il team interno a prendersi in carico l’aggiornamento del modello e la preparazione dei materiali decisionali.